Empresas familiares prosperam quando reconhecem e valorizam diferentes perfis de acionistas, desde que cada um esteja preparado para exercer bem seu papel
Por Agência CNT Transporte Atual
por Ana Silvia Resende*
Em uma recente aula em um curso de Administração, debatemos se um acionista que não trabalha no negócio familiar agrega valor ou não. Após discussão, os alunos concordaram que sim, mas de diferentes formas. São quatro tipos de acionistas: o operador, o governador, o investidor e o acionista passivo.
O operador tem competência executiva e interesse em trabalhar diretamente no negócio, em funções estratégicas ou operacionais, a depender de sua trajetória e experiência. Este tipo de acionista está no cotidiano da empresa e ocupa uma posição que exige grande envolvimento.
O governador participa da governança, seja como um conselheiro de administração, de família ou de acionistas. Conheço uma pedagoga que é conselheira de administração em um negócio do setor financeiro. Preparou-se por anos, desenvolvendo as competências necessárias para assumir essa responsabilidade a contento.
Já o investidor foca nos resultados e estabelece o diálogo construtivo com o negócio. Em uma família do ramo da engenharia, há um acionista desse tipo que é médico. Ele desafia positivamente os conselhos. Como a pedagoga, também se preparou para isso: fez cursos, aprendeu sobre estratégia, relatórios financeiros e o negócio.
Por fim, o acionista passivo mantém seu capital investido no negócio, mas não se envolve no dia a dia. Caso opte por sair, haverá impactos importantes à empresa. Acionista que mantém seu dinheiro no negócio tem sim valor. Tenho o exemplo de uma farmacêutica que não se interessa pela empresa e que delegou à mãe e ao irmão o papel de governadores, conservando sua participação acionária, essencial para a sustentação do grupo e seus reinvestimentos.
Assim, todos os tipos de acionistas agregam valor à empresa. No entanto, é essencial que as pessoas sejam capacitadas para exercer esses papéis de forma eficaz.
Competência
Não se deve criar incentivos apenas para que os familiares sejam operadores. O trabalho deve ser feito por quem tem competência, e não para justificar um salário. Caso contrário, criam-se situações como a de outra família que atendo, do setor industrial, em que não havia distribuição de dividendos. Quem não trabalhasse, não recebia nada. Uma das filhas, terapeuta ocupacional apaixonada pela sua área, candidatou-se a uma posição de finanças, sem ter aptidão ou interesse, para se sustentar. Mesmo que aprendesse o trabalho, sua contribuição seria desengajada e ela ficaria descontente.
Se a intenção é que todos estejam motivados, as pessoas devem estar nas posições certas. Acionistas recebem dividendos; quem trabalha ativamente recebe salário. Executivos podem ser substituídos mais facilmente do que acionistas, que comprometem seu patrimônio no negócio. Por isso, bons acionistas devem ser mantidos.
Vale destacar que os papéis podem mudar com o tempo. Um familiar pode, em certo momento, interessar-se pela governança e, em outro, querer atuar como operador. Desde que tenha desenvolvido as competências, ele pode mudar de papel. Ao criar incentivos corretos e capacitar as pessoas para suas funções, o engajamento e a valor gerado por cada tipo de acionista são maximizados.
Antes de valorizar apenas os filhos que operam o negócio, pense que aqueles que não o fazem diretamente, mas são bem-preparados e têm as habilidades para desempenhar seus papéis, podem ser tão valiosos quanto. No mínimo, aumenta-se a probabilidade que todos sejam mais felizes, menos conflitos aconteçam e mais o negócio prospere.
*Ana Silvia Resende é especialista em empresas familiares, sócia da ALMA Consultoria e professora do Insper.