Margem estoque relacionamento com clientes e negociação com fornecedores ajudam a explicar por que empresas do mesmo setor apresentam resultados diferentes
O atacado distribuidor brasileiro movimentou R$616,6 bilhões em 2025 e registrou crescimento real de 11%, segundo o Ranking ABAD NielsenIQ 2026. O setor alcançou 55,9% do mercado nacional de bens de consumo de alto giro, estimado em R$1,1 trilhão. Por trás da expansão, porém, existe um desafio conhecido por empresários que atuam na distribuição de ferramentas, equipamentos, materiais para construção e produtos destinados à indústria: aumentar as vendas sem transformar desconto na principal estratégia para conquistar clientes.
Para Gustavo Braz, CEO do Grupo PMD, maior importadora de ferramentas diamantadas do Brasil, a diferença entre empresas que conseguem crescer com rentabilidade e aquelas que permanecem pressionadas pela concorrência começa na forma como o distribuidor define seu papel na cadeia comercial.
“O empresário precisa conseguir responder por que o cliente compra da empresa dele e não do concorrente. Se a única resposta for preço, qualquer proposta mais barata pode levar essa venda embora. O distribuidor precisa construir outros motivos para o cliente permanecer”, afirma o executivo.
O cenário atual aumenta a importância dessa discussão. Juros elevados, custos financeiros e um consumidor mais cauteloso pressionam diferentes elos da cadeia e exigem atenção redobrada ao capital de giro. Para distribuidores que trabalham com estoques relevantes, logística, equipes comerciais e mercadorias importadas, acompanhar apenas o faturamento pode esconder perdas de eficiência.
A conta do desconto
Uma das armadilhas está na tentativa de compensar margens menores com volume. O desconto pode ajudar a concluir uma negociação específica, mas se torna um risco quando passa a sustentar o posicionamento comercial da empresa.
Na avaliação do empresário, conhecer a rentabilidade por produto, cliente e operação é uma etapa necessária antes de definir a política comercial.
“É possível faturar mais e colocar menos dinheiro no caixa. Frete, comissão, prazo, estoque, imposto e desconto precisam entrar na conta. O empresário que acompanha apenas quanto vende pode acreditar que está crescendo quando, na prática, está trabalhando cada vez mais para preservar a mesma margem”, ressalta.
No mercado de ferramentas, equipamentos e materiais destinados à construção civil e à indústria, outro fator entra nessa equação: disponibilidade. Um produto barato que não está no estoque quando o cliente precisa pode representar máquina parada, atraso na execução de um serviço ou perda de produtividade.
Por isso, a competição deixa de ocorrer exclusivamente na tabela de preços e passa a envolver capacidade de entrega, conhecimento técnico, disponibilidade de produtos e confiança na relação comercial.
Estoque pode ser vantagem ou problema
Manter mercadoria disponível é importante, mas estoque elevado não significa necessariamente uma operação eficiente. Produto parado imobiliza recursos, aumenta custos e reduz a capacidade da empresa de investir nos itens que apresentam maior demanda.
Para distribuidores que trabalham com importação, essa decisão ganha uma camada adicional. Prazo de fabricação, transporte internacional, câmbio, desembaraço aduaneiro e tempo necessário para reposição precisam entrar no planejamento antes da compra.
Segundo o especialista, uma escolha equivocada na origem pode comprometer meses da operação.
“Comprar bem não significa apenas conseguir o menor preço do fornecedor. É adquirir o produto correto, na quantidade adequada e com uma previsão de demanda consistente. Quando isso não acontece, o capital fica parado no estoque ou falta justamente o item que o cliente procura”, aponta.
Relacionamento reduz a dependência do preço
Outro ponto que separa distribuidores é o conhecimento sobre quem está do outro lado do balcão. Entender quais produtos têm maior saída, os problemas recorrentes dos compradores e as particularidades de cada região permite construir um portfólio mais preciso e reduzir decisões baseadas apenas em desconto.
Nesse modelo, os vendedores deixam de atuar somente como responsáveis por pedidos e passam a conhecer melhor a operação atendida. Em segmentos técnicos, essa proximidade pode ser decisiva.
“O cliente profissional não procura apenas uma caixa chegando ao endereço. Muitas vezes, ele precisa saber qual produto utilizar, quanto aquilo vai render e se haverá reposição. Quando o distribuidor conhece a aplicação e consegue orientar a compra, começa a entregar algo que não cabe apenas na comparação de preço”, afirma o executivo.
Onde o empresário precisa ter cuidado
Antes de buscar escala, quatro pontos merecem atenção: margem real de cada operação, giro do estoque, concentração das vendas em poucos clientes e dependência de produtos facilmente encontrados nos concorrentes.
A diferenciação também pode passar pela construção de um portfólio exclusivo, desenvolvimento de marcas próprias, relacionamento direto com fabricantes e importação estruturada. Para empresas que atendem construção civil, indústria e revendedores de produtos técnicos, essas estratégias podem diminuir a comparação direta com concorrentes, mas exigem planejamento financeiro, conhecimento do mercado, controle de qualidade e capacidade de abastecimento.
Outro cuidado está em crescer antes de organizar a operação. A entrada em novas regiões, contratação de vendedores ou ampliação do estoque pode aumentar o faturamento e, ao mesmo tempo, consumir caixa se a empresa não conhecer seus indicadores.
Para distribuidores regionais, o desafio é ainda maior. Empresas com menor escala dificilmente conseguem sustentar uma disputa prolongada de preços com grandes companhias, que possuem maior poder de compra, capacidade logística e volume de negociação com fornecedores. Nesse cenário, especialização, proximidade com o cliente, conhecimento técnico, inteligência de estoque e construção de um portfólio menos comparável tornam-se alternativas para proteger a rentabilidade.
“Preço continuará fazendo parte da negociação. O problema é construir uma empresa que dependa dele para vender. Quando o distribuidor conhece profundamente o cliente, controla estoque, desenvolve fornecedores e entrega uma solução difícil de substituir, passa a ter mais instrumentos para proteger margem e crescer”, conclui o especialista.
Sobre Gustavo Braz
Gustavo Braz é empresário e CEO do Grupo PMD, a maior importadora de ferramentas diamantadas do Brasil. À frente da companhia, lidera a expansão comercial e o posicionamento de mercado, tendo conduzido um crescimento de quase 600% nos últimos anos. Sua atuação é focada na estruturação de operações escaláveis, com ênfase em canais de distribuição, marcas próprias e eficiência comercial.
Com trajetória construída dentro do setor, a partir de uma base familiar com mais de cinco décadas de atuação, acumulou experiência em negociação internacional e cadeia de suprimentos. Também mantém conexão com fornecedores asiáticos e iniciativas voltadas à aproximação entre empresas brasileiras e o mercado chinês, reforçando sua atuação em estratégias comerciais com visão internacional.
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Sobre o Grupo PMD
O Grupo PMD atua no mercado de ferramentas diamantadas, com foco na importação, desenvolvimento e distribuição de produtos voltados à construção civil. A empresa se posiciona como um dos principais players do segmento no Brasil, operando com marcas próprias e estrutura comercial integrada, que conecta fornecedores internacionais a uma rede de distribuidores em todo o país.
Com modelo orientado à eficiência operacional e escala, o grupo tem ampliado sua presença no mercado por meio do fortalecimento de canais de distribuição e da profissionalização da gestão comercial. A atuação inclui relacionamento direto com fabricantes asiáticos, permitindo maior competitividade em preço e portfólio, além de adaptação rápida às demandas do setor.
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Carolina Lara carolina@carolinalara.com.br