A gestão de riscos no transporte exige continuidade operacional, liderança e comunicação transparente para evitar a escalada de crises
Por Agência CNT Transporte Atual
por Wellington Antonio Monaco*
Em maio de 2024, as enchentes no Rio Grande do Sul não apenas interromperam rotas e paralisaram frotas, mas expuseram quais empresas de transporte tinham Planos de Continuidade de Negócio. Essas recuperaram suas operações com mais agilidade e, consequentemente, pouparam capital reputacional.
Esse episódio ilustra uma realidade do setor: o desastre passa, mas a percepção que ele gera sobre a empresa pode ser duradoura. Clientes, parceiros e investidores observam não apenas o que ocorreu, mas como a empresa reagiu. Essa resposta define contratos futuros, relacionamentos comerciais e posição no mercado.
Risco é a incerteza com potencial de impacto negativo. Desastre é o evento em si — a enchente, o ataque cibernético, a falha sistêmica. Crise é o que acontece quando o desastre encontra uma organização despreparada para tratar ou que comunica mal o contexto da situação.
Uma empresa pode sofrer um desastre e não entrar em crise, desde que tenha planos testados, liderança atuante e comunicação transparente. O contrário também é verdadeiro. No setor de transporte, em que a confiança do cliente é construída sobre pontualidade, segurança e previsibilidade, a crise reputacional pode ser mais cara do que o próprio evento que a originou.
A norma ISO 31000:2018 trata reputação como consequência direta de riscos mal gerenciados. Não é um efeito colateral — é um ativo estratégico que deve ser gerido com o mesmo rigor aplicado a frotas, contratos e sistemas digitais.
Empresas de transporte que se comunicam com transparência durante situações de crises, assumindo o problema e dialogando com os clientes em tempo real, preservam contratos, retêm talentos e, frequentemente saem fortalecidas da adversidade. As que silenciam ou demoram a se posicionar colhem, em casos extremos, desconfiança sanções regulatórias e litígios na Justiça.
Com isso, desejo reforçar que gestão reputacional em momentos de crise não é improviso, é planejamento. Envolve definir previamente um plano de comunicação, considerando-se quem fala, o que fala, para quem e em qual momento. Envolve, ainda, saber o que não dizer.
Nesse contexto, o chief risk officer (CRO) tem papel central não apenas na prevenção de riscos, mas na condução da resposta à crise. Isso inclui estabelecer antecipadamente os protocolos de comunicação, os porta-vozes autorizados, os canais de relacionamento com clientes e a articulação com as áreas jurídica, operacional e de comunicação.
Com base na ABNT NBR ISO 22301, o CRO estrutura cenários de crise e define planos de resposta que contemplam não apenas a recuperação operacional, mas a preservação da imagem institucional. Em organizações maduras, a reputação integra formalmente a matriz de riscos com indicadores monitorados, responsáveis definidos e planos de contingência ativos.
Dito isso, gerir riscos no transporte significa, cada vez mais, gerir narrativas. Uma operação resiliente precisa de planos técnicos robustos e, também de uma estratégia de comunicação de crise que proteja o maior ativo intangível da empresa: sua reputação.
Assim, fecha-se o ciclo: da identificação do risco à resposta à crise, passando pela continuidade operacional, a gestão de riscos no transporte é, em essência, a arte de manter a confiança, mesmo quando tudo ao redor parece desmoronar.
* Wellington Antonio Monaco
Head de Governança de Privacidade e Proteção de Dados, consultor estratégico em Governança de TI e Governança Corporativa e Chief Compliance Officer.